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民营企业十种错误薪酬设计,你的企业中招了吗?

发布时间:2017-04-20 17:21:28 蚂蚁咨询

据调查现在95%的企业薪酬体系是有问题的。员工积极性不高,优秀员工流失率高。很多企业矛盾的根源都在薪酬上。他们的薪酬设计方法是一种伪方法,是不科学的。薪酬是把双刃剑,用的好,可激发员工斗志,用不好会伤了员工士气,导致人员流失,影响企业的发展。以下的十种薪酬企业要慎用。
 
企业薪酬有十大死局:
一、提成逐步提高法,就是提成比例逐渐增高的方法。
随着企业的发展,销售额会由小到大。刚开始可能员工平均销售额在15万左右(提成大约在15%)的时候,公司是有钱赚的。虽然后面有更高的提成标准,但是大部分员工是达不到的。
但随着企业为了谋求更高的销售额,公司不断投入广告,渠道铺开,公司的品牌知名度增强,公司的销售规模和量会越来越大,几年以后可能会变成三十万的标准(提成在25%),这样会导致企业业绩越高利润空间就越小,直到某一天,这家企业就不赚钱了。显然,这样的企业不具备战略性和长期性。由此,这种薪酬的体制是不可取的。

二、经理薪酬一样法,即一个层级的员工薪酬是一样的。

有的企业是这样规定的:

这种情况就非常严重!因为针对不同的公司,不同的时期,不同的发展规模,企业部门的重要性是不一样的。如果一家企业刚刚创立,销售重要;发展的过程中财务可能重要;到最后可能技术研发重要。但上述情况导致各部门薪酬差不多。这会导致在重要位置上的员工的不平衡,最后会导致企业出大问题。

三、个体另给红包法,就是单独给个别人红包。
薪酬是满足人们心理需求的一种计算方式。一个员工拼命工作的时候不是他拿到钱的时候,而是他快拿到的时候。所以年底给别人红包发多少别人并不知道,也就是不再他的计算范围内,并不能起到薪酬的激励作用。最好是薪酬制度公布让其自己去做计算。所以在不可预测的情况下偷偷给某个人红包问题就很大。

四、目标设定限度提成法,就是给企业的员工限定目标,达不到目标没有提成。
有的企业公司规定:
如果完不成目标的80%,则没有提成。这显然是很有问题的。这会使员工非常紧张,不能展示出良好的才华去做好业绩,会直接影响企业的利润。而人在安全的情况下才会展示出完美的一切。所以一个企业不是要人为地给营销人员很多限制,而是要给予员工安全感。给员工安全感必须要有两个东西:第一,合约。第二,案例。针对这种情况有两点建议:一、其实企业需要设目标,设目标才能了解工作进度。但要明白这只是一种激励方式,切忌把它变成一种负面的激励方式。我们可以设定完成80%提成是10%;完成100%规定超出80%的部分,按照12%提。继续超额的部分可以按照13%提。二、可以用冲刺法。比方说,去年销售额是一个亿,提成是10%,接下来我可以这样做:新年度完成一个亿提成10%,超出一个亿到1.5个亿提10%奖奔驰一台;两个亿奥迪A8一部;2.5个亿别墅再加车再加100万现金……这样就既给了员工安全感,又给了员工希望。

五、直接固定转绩效。
限制企业有两种情况。第一种情况:企业中原来工资是3000元。一改革,变成了固定工资1500,绩效工资1500。但是绩效考核都达不到100分,导致了员工工资减少了。这就是企业高管排斥绩效考核的根本原因。第二种情况就是有的企业直接就是是50%固定工资加50%的绩效考核。我们知道,岗位分为业务类、职能管理类、技术类。业务是看业绩,职能是看胜任力,技术是看能力的。岗位特征不一样,工资发放方法也该不同。其实,业务类基本上都是基本工资少,绩效工资特别多,职能类基本上都差不多,技术类基本工资特别多,绩效工资特别少。
 

岗位类型 岗位特点 固定与绩效比例
上山型 以数据和结果为导向的岗位:销售,生产,公司中高层 固定占40%,绩效占60%
下山型 以技术为导向的岗位:技术研发,会计,电工,司机,设计 固定占80%,绩效占20%
平路型 以辅助部门为主:行政,运营,人力,出纳,客服 固定占60%,绩效占40%
 

六、经理只给团队营销奖法。
很多公司只给经理团队营销奖,不给个人提成。
有的企业这样规定:
这就出现了好多业务员的收入都比经理高。因为经理的人数多,部门又有限制。而团队中不是所有人都做的很好。所以导致好多经理收入都低于业务员。最后导致经理都不想当经理,想当业务员。

总经理 5%(分红)
经理 1%(部门提成奖)
业务员 10%




 
 
其实有一个重要的概念:在中国的营销中,榜样的作用比管理的作用更大。能够把自己的方法示范给别人,进而创造一个好的团队,才是优秀的经理人。中国的企业还没有达到经理不做业务专门管团队的这个地步,大多数企业还需要榜样的作用。一个经理不让他做业务,只让他管团队,当然收入会降低。这也抑制了员工升职的动机。所以这种方法也是有问题的。一家企业,尤其是民营的中小型企业,是需要“全民皆兵,上下皆营销”的。
 
七、只有固定薪酬法。
只有固定工资就意味着公司没有考核。这明显是不行的,员工不会有积极性。公司是需要考核的。但现在所有的考核没有量化的标准。考核首先要量化三个东西:
1、量化老板,老板格局多大企业会做多大。
2、量化文化。
3、量化组织机构图。就是看企业规模想做多大,团队想建多大,以及职权怎样分配。想做大就先量化。
八、年度年功工资法。
就是企业逐年给所有的员工涨工资。比方说每年涨100元。最初员工工资是800,十年后是1800。导致拿800的员工和1800的员工干着同样的工作。随着公司年限的增长,企业的负担会越来越大,最后甚至会亏损。有两种解决办法。第一种,直接把企业分为五级:1,试工;2,非考核;3,考核;4,优秀;5,明星。工资分别是800,1000,1200,1400,1600。这样最大的好处就是:同样招五名员工,由于本身能力不同,工资也会不同。这就解决了涨工资的问题。第二种:把年功工资分为五年给:第一年200;第二年100;第三年50,第四年40,第五年20,五年后没有。逐渐递减法。这样也可以解决这个问题。

九、老总限薪强压法。
有的公司直接规定:董事长工资3000,总经理工资2800。这样就再也没人能超过他了。导致企员工总体工资员工水平偏低,当然不能吸纳优秀人才。
十、年底才给红包法,即只有年底才有红包。
假设公司员工平时工资就2000,年底的时候给七万。员工对自己的薪酬不具备判断:今年七万,明年不好了可能就变成一万,后年好了可能变成十五万。这样也没有激励作用。
“用人所长,天下尽可用之才,用人所短,天下无可用之人,用人所长必容人所短”,作为老板,要去激活团队,而不是抱怨没有人才,员工无能。邓小平说“好的机制,可以使坏人变好,坏的机制,可以使好人变坏”。企业最大的成本,不是没有经过培训的员工,是不懂系统的老板。